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L’amélioration continue (kaizen) (annexe 14 et 15)

Objectifs :

Impliquer chacun dans une démarche d’amélioration continue.

Faire des gains de productivité par petit pas mais constamment.

Motiver le personnel.

Le message de la stratégie Kaizen est qu’il ne doit pas s’écouler un seul jour sans qu’une amélioration ne soit intervenue quelque part dans l’entreprise.

La démarche est la suivante :

• Décrire l’ensemble des procédures de travail en vigueur pour chaque poste (savoir faire).
  • Dans l’établissement des savoir faire, on a recours dans un premier temps à ce qu’on appelle la normalisation « a un point ». Ceci signifie qu’une seule des nombreuses opérations de l’ouvrier doit être normalisée, celle qui cause le plus de problèmes.
  • La norme doit être associé à chacun, et c’est le rôle de l’encadrement que de vérifier si chacun travaille en accord avec les standards établis.
  • Ces savoirs faire pourront comporter :

Les réglages machines

La maintenance de premier, deuxième, troisième et quatrième niveau

Les procédure qualité : matière, dimensionnelles

Et la répartition des tâches entre chacun

• Il faut ensuite jour après jour améliorer ces savoir faire pour en établir de plus élevé
• Vérifier que ces nouveaux savoir-faire sont bien appliqués
• La direction s’efforce de mettre en avant les efforts d’amélioration des ouvriers et ces efforts sont un critère important de l’appréciation de leurs performances.
• Toutes suggestion une fois appliquée conduit à un savoir faire révisé. C’est une fois seulement qu’une norme a été établie et stabilisée que l’on doit passer à la phase suivante consistant à utiliser le cycle PDCA pour augmenter la norme.
• Le processus suivant c’est le client : il doit donc y avoir un dialogue quotidien entre deux processus voisin pour savoir si ce client est bien satisfait. La meilleure façon de briser le cercle vicieux qui consiste à toujours chercher à faire reposer la responsabilité sur quelqu’un d’autre, c’est que chacun se résolve à ne jamais transmettre un problème au processus suivant.

MASSAKI IMAI kaizen la clef de la compétitivité japonnaise, Eyrolles 1989.

L’amélioration continue (kaizen) (annexe 14 et 15)

Objectifs :

Impliquer chacun dans une démarche d’amélioration continue.

Faire des gains de productivité par petit pas mais constamment.

Motiver le personnel.

Le message de la stratégie Kaizen est qu’il ne doit pas s’écouler un seul jour sans qu’une amélioration ne soit intervenue quelque part dans l’entreprise.

La démarche est la suivante :

• Décrire l’ensemble des procédures de travail en vigueur pour chaque poste (savoir faire).
  • Dans l’établissement des savoir faire, on a recours dans un premier temps à ce qu’on appelle la normalisation « a un point ». Ceci signifie qu’une seule des nombreuses opérations de l’ouvrier doit être normalisée, celle qui cause le plus de problèmes.
  • La norme doit être associé à chacun, et c’est le rôle de l’encadrement que de vérifier si chacun travaille en accord avec les standards établis.
  • Ces savoirs faire pourront comporter :

Les réglages machines

La maintenance de premier, deuxième, troisième et quatrième niveau

Les procédure qualité : matière, dimensionnelles

Et la répartition des tâches entre chacun

• Il faut ensuite jour après jour améliorer ces savoir faire pour en établir de plus élevé
• Vérifier que ces nouveaux savoir-faire sont bien appliqués
• La direction s’efforce de mettre en avant les efforts d’amélioration des ouvriers et ces efforts sont un critère important de l’appréciation de leurs performances.
• Toutes suggestion une fois appliquée conduit à un savoir faire révisé. C’est une fois seulement qu’une norme a été établie et stabilisée que l’on doit passer à la phase suivante consistant à utiliser le cycle PDCA pour augmenter la norme.
• Le processus suivant c’est le client : il doit donc y avoir un dialogue quotidien entre deux processus voisin pour savoir si ce client est bien satisfait. La meilleure façon de briser le cercle vicieux qui consiste à toujours chercher à faire reposer la responsabilité sur quelqu’un d’autre, c’est que chacun se résolve à ne jamais transmettre un problème au processus suivant.

MASSAKI IMAI kaizen la clef de la compétitivité japonnaise, Eyrolles 1989.

Annexe14

L’amélioration continue (kaizen) (annexe 14 et 15)

Objectifs :

Impliquer chacun dans une démarche d’amélioration continue.

Faire des gains de productivité par petit pas mais constamment.

Motiver le personnel.

Le message de la stratégie Kaizen est qu’il ne doit pas s’écouler un seul jour sans qu’une amélioration ne soit intervenue quelque part dans l’entreprise.

La démarche est la suivante :

• Décrire l’ensemble des procédures de travail en vigueur pour chaque poste (savoir faire).
  • Dans l’établissement des savoir faire, on a recours dans un premier temps à ce qu’on appelle la normalisation « a un point ». Ceci signifie qu’une seule des nombreuses opérations de l’ouvrier doit être normalisée, celle qui cause le plus de problèmes.
  • La norme doit être associé à chacun, et c’est le rôle de l’encadrement que de vérifier si chacun travaille en accord avec les standards établis.
  • Ces savoirs faire pourront comporter :

Les réglages machines

La maintenance de premier, deuxième, troisième et quatrième niveau

Les procédure qualité : matière, dimensionnelles

Et la répartition des tâches entre chacun

• Il faut ensuite jour après jour améliorer ces savoir faire pour en établir de plus élevé
• Vérifier que ces nouveaux savoir-faire sont bien appliqués
• La direction s’efforce de mettre en avant les efforts d’amélioration des ouvriers et ces efforts sont un critère important de l’appréciation de leurs performances.
• Toutes suggestion une fois appliquée conduit à un savoir faire révisé. C’est une fois seulement qu’une norme a été établie et stabilisée que l’on doit passer à la phase suivante consistant à utiliser le cycle PDCA pour augmenter la norme.
• Le processus suivant c’est le client : il doit donc y avoir un dialogue quotidien entre deux processus voisin pour savoir si ce client est bien satisfait. La meilleure façon de briser le cercle vicieux qui consiste à toujours chercher à faire reposer la responsabilité sur quelqu’un d’autre, c’est que chacun se résolve à ne jamais transmettre un problème au processus suivant.

MASSAKI IMAI kaizen la clef de la compétitivité japonnaise, Eyrolles 1989.

Annexe14Annexe15