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• Analyse rouge vert

• Cartographier

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

• Les flux tirés séquentiels. Le processus d’approvisionnement produit une quantité prédéterminée de pièces pour répondre à une commande expresse du processus client.

La programmation de la production

• Comme le prévoie le management par les contraintes (cf infa) il faut essayer de programmer la production par rapport à un seul processus de production : le goulot.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

• Les flux tirés séquentiels. Le processus d’approvisionnement produit une quantité prédéterminée de pièces pour répondre à une commande expresse du processus client.

La programmation de la production

• Comme le prévoie le management par les contraintes (cf infa) il faut essayer de programmer la production par rapport à un seul processus de production : le goulot.

• La programmation de la production doit pouvoir répartir le plus égalitairement dans le temps la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi perturber le rythme de notre activité pour fabriquer le jour même une commande, alors que le client ne recevra pas le produit avant quatre semaines ? Mieux vaut accumuler les commandes et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps d’écoulement.

• Ce lissage est réalisé par un séquencement quotidien. Plus on égalise la production au niveau du processus régulateur (goulot), plus on pourra répondre aux besoins des clients. On intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqués (B), avec les produit très compliqués (C) :

A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C

• L’icône représentant le lissage

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

• Les flux tirés séquentiels. Le processus d’approvisionnement produit une quantité prédéterminée de pièces pour répondre à une commande expresse du processus client.

La programmation de la production

• Comme le prévoie le management par les contraintes (cf infa) il faut essayer de programmer la production par rapport à un seul processus de production : le goulot.

• La programmation de la production doit pouvoir répartir le plus égalitairement dans le temps la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi perturber le rythme de notre activité pour fabriquer le jour même une commande, alors que le client ne recevra pas le produit avant quatre semaines ? Mieux vaut accumuler les commandes et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps d’écoulement.

• Ce lissage est réalisé par un séquencement quotidien. Plus on égalise la production au niveau du processus régulateur (goulot), plus on pourra répondre aux besoins des clients. On intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqués (B), avec les produit très compliqués (C) :

A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C

• L’icône représentant le lissage

• Le suivi de la production et plus particulièrement du processus régulateur s’effectue à l’aide d’une matrice le lissage : casier où sont disposé les dossiers de fabrication. On dispose les dossiers en fonction du takt time et de l’heure de début de fabrication. Si nous sommes en retard le dossier n’est pas prélevé et indique donc un retard.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

• Les flux tirés séquentiels. Le processus d’approvisionnement produit une quantité prédéterminée de pièces pour répondre à une commande expresse du processus client.

La programmation de la production

• Comme le prévoie le management par les contraintes (cf infa) il faut essayer de programmer la production par rapport à un seul processus de production : le goulot.

• La programmation de la production doit pouvoir répartir le plus égalitairement dans le temps la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi perturber le rythme de notre activité pour fabriquer le jour même une commande, alors que le client ne recevra pas le produit avant quatre semaines ? Mieux vaut accumuler les commandes et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps d’écoulement.

• Ce lissage est réalisé par un séquencement quotidien. Plus on égalise la production au niveau du processus régulateur (goulot), plus on pourra répondre aux besoins des clients. On intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqués (B), avec les produit très compliqués (C) :

A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C

• L’icône représentant le lissage

• Le suivi de la production et plus particulièrement du processus régulateur s’effectue à l’aide d’une matrice le lissage : casier où sont disposé les dossiers de fabrication. On dispose les dossiers en fonction du takt time et de l’heure de début de fabrication. Si nous sommes en retard le dossier n’est pas prélevé et indique donc un retard.

• Réduire les temps de changement de fabrication et la taille des lots traités dans le processus en amont permettront à ces derniers de répondre plus rapidement à l’évolution des besoins en aval.

Cartographier l’état futur

• Réaliser la cartographie de la chaîne de valeur future.
• Réimplantation de l’atelier : Dans la plupart des cas, il est difficile d’implanter d’un seul coup un nouveau concept.
  • Il faut diviser le système en plusieurs boucles, boucle du processus régulateur (goulot), les boucles connexes, chaque boucle peut constituer une étape de la mise en oeuvre. Pour bien visualiser ces boucles, il faut les encercler sur la carte.
  • On liste ensuite l’ensemble des tâches à réaliser sur chaque boucle (réduire les temps de cycle, éliminer les temps de changement de série, élaborer les systèmes de flux tiré). Il est conseillé que ce travail soit un travail de groupe dans un premier temps un peu à la façon d’un brainstorming.

Plan de mise en ½uvre

• Il faut réaliser un plan de mise en ½uvre. Deux approches sont possible, soit l’on choisi l’endroit ou la démarche est la plus rentable (pour faire des gains rapides), soit on choisi l’emplacement où les chance de succès sont les plus évidentes (pour motiver les troupes).
  • La démarche sur chaque boucle peut-être la suivante :

Développement d’un flux continu obéissant au cycle de production ;

Etablissement d’un système de flux tiré pour contrôler la production ;

Mise en place du lissage de la charge ;

Diverses mesures pour éliminer le gaspillage, réduire la taille des lots et des dépôts de stockage et étendre la zone de production en continu.

Pour aller plus loin : ROTHER MIKE, JOHN SHOOK bien voir pour mieux gérer Massashusetts USA : The lean enterprise institute, 1999.

Tracer la chaîne de valeur

• Avant d’amorcer la démarche au plus juste, il faut d’abord déterminer la famille de produits sur laquelle on veut concentrer notre effort.
• Le tracé d’une carte de la chaîne de valeur se fait en marchant dans l’usine et en dessinant, pas à pas, les diverses étapes de traitement pour une famille de produit précise.
• Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent des traitements semblables, sur les mêmes équipements (même gamme de fabrication).
• Pour échapper au phénomène des îlots de fonctionnalité isolés, on devra désigner une personne qui aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur d’une famille de produits.
• Le relevé porte sur les flux de matières et d’information.

 

• Faire toujours les schémas à la main, avec un crayon à mine.
• Pour figurer un processus, on utilise une case processus. La case processus se termine chaque fois que la continuité des processus est rompue et que le flux de matière s’arrête (stockage).

• Il faut relever les données qui vont permettre de déterminer l’agencement futur de l’installation : temps de cycle, temps de changement de fabrication, temps utilisable, nombre d’opérateurs, temps de travail disponible, taux de mise au rebut, chaque pièce chaque jour, chaque semaine (CPC: combien de fois retrouve-t-on la pièce en jour, semaine…).
• Il faut noter aussi les points de stockage :

 

• On essaie de comprendre comment chaque processus sait ce qu’il doit faire pour, le processus suivant et quand il doit le faire. Soit par flux poussé, soit par flux tiré. Le processus est poussé lorsque celui-ci travail sans même savoir ce que le processus suivant est en train de produire. Il est tiré lorsque celui-ci travail en fonction de l’avancement du processus suivant.
• L’icône flux poussé

L’icône flux tiré

 

• Tracer une ligne de temps de façon à pourvoir calculer les délais de production.

 

Améliorer la chaîne de valeur

Tirer la production

• Il faut configurer la chaîne de valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le processus suivant a besoin.

• Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quart de travail/demande de la clientèle par quart de travail (ex 1 pièce/10 minutes). Pour les productions unitaires on définira la quantité de travail réalisable à l’endroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle donné.

  Créer un flux continu

• Créer un flux continu chaque fois que cela est possible (chaque pièce passe d’une étape à l’autre de sa fabrication sans période d’arrêt).(Ce flux continu correspond à la case processus sur la carte).

• Il y a souvent des endroits de la chaîne de valeur où il faudra fonctionner par lot, à défaut de pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de réglage, des horaires de travail différents, ou pour des raisons de logistique. Deux méthodes sont à préconiser soit le Kanban (cf infra), soit le management par les contraintes (cf infra), soit les deux.

• Il n’est pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes possibles d’une pièce on utilisera alors
  • Les couloirs P-E P-S (premier entré, premier sortie). C’est un couloir formalisé soit par dessin ou sol soit par convoyeur à rouleau, ne pouvant recevoir qu’un nombre limité de pièces. Si le couloir est rempli le processus fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, c’est ainsi qu’il ne produit que ce dont le processus suivant (poste 2) a besoin.

• Les flux tirés séquentiels. Le processus d’approvisionnement produit une quantité prédéterminée de pièces pour répondre à une commande expresse du processus client.

La programmation de la production

• Comme le prévoie le management par les contraintes (cf infa) il faut essayer de programmer la production par rapport à un seul processus de production : le goulot.

• La programmation de la production doit pouvoir répartir le plus égalitairement dans le temps la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi perturber le rythme de notre activité pour fabriquer le jour même une commande, alors que le client ne recevra pas le produit avant quatre semaines ? Mieux vaut accumuler les commandes et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps d’écoulement.

• Ce lissage est réalisé par un séquencement quotidien. Plus on égalise la production au niveau du processus régulateur (goulot), plus on pourra répondre aux besoins des clients. On intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqués (B), avec les produit très compliqués (C) :

A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C

• L’icône représentant le lissage

• Le suivi de la production et plus particulièrement du processus régulateur s’effectue à l’aide d’une matrice le lissage : casier où sont disposé les dossiers de fabrication. On dispose les dossiers en fonction du takt time et de l’heure de début de fabrication. Si nous sommes en retard le dossier n’est pas prélevé et indique donc un retard.

• Réduire les temps de changement de fabrication et la taille des lots traités dans le processus en amont permettront à ces derniers de répondre plus rapidement à l’évolution des besoins en aval.

Cartographier l’état futur

• Réaliser la cartographie de la chaîne de valeur future.
• Réimplantation de l’atelier : Dans la plupart des cas, il est difficile d’implanter d’un seul coup un nouveau concept.
  • Il faut diviser le système en plusieurs boucles, boucle du processus régulateur (goulot), les boucles connexes, chaque boucle peut constituer une étape de la mise en oeuvre. Pour bien visualiser ces boucles, il faut les encercler sur la carte.
  • On liste ensuite l’ensemble des tâches à réaliser sur chaque boucle (réduire les temps de cycle, éliminer les temps de changement de série, élaborer les systèmes de flux tiré). Il est conseillé que ce travail soit un travail de groupe dans un premier temps un peu à la façon d’un brainstorming.

Plan de mise en ½uvre

• Il faut réaliser un plan de mise en ½uvre. Deux approches sont possible, soit l’on choisi l’endroit ou la démarche est la plus rentable (pour faire des gains rapides), soit on choisi l’emplacement où les chance de succès sont les plus évidentes (pour motiver les troupes).
  • La démarche sur chaque boucle peut-être la suivante :

Développement d’un flux continu obéissant au cycle de production ;

Etablissement d’un système de flux tiré pour contrôler la production ;

Mise en place du lissage de la charge ;

Diverses mesures pour éliminer le gaspillage, réduire la taille des lots et des dépôts de stockage et étendre la zone de production en continu.

Pour aller plus loin : ROTHER MIKE, JOHN SHOOK bien voir pour mieux gérer Massashusetts USA : The lean enterprise institute, 1999.

Annexe2